Elite Coach : « Comme nous savons que Prevost est là pour nous, nous pouvons nous concentrer sur nos activités. »
Au cours de ses plus de 25 ans, Elite Coach d’Ephrata, en Pennsylvanie, s’est démarqué des normes du secteur grâce à son modèle d’affaires ingénieux. Le succès de l’entreprise dépend de la maîtrise des bonnes pratiques financières dont font preuve les propriétaires, ainsi que de leur approche novatrice en matière d’entretien à long terme des autocars. L’entreprise a entrepris la tâche remarquable d’entretenir et d’exploiter chaque autocar qu’elle possède aussi longtemps que possible, dont deux Le Mirage 1998 de Prevost qui ont finalement dépassé la marque des 1,2 millions de milles. Elite Coach exploite présentement 30 H3-45 de Prevost ; trois autres autocars 2020 en commande seront livrés en janvier.
Paul Kurtz a joint l’entreprise en 1996, en est devenu le propriétaire unique en 1997 et a commencé à se tailler une place dans la région de Lancaster, en Pennsylvanie, avec un parc de six autocars qui étaient inclus dans la transaction.
M. Kurtz a recruté son gendre, David Dickson, pour le soutenir les premiers temps. Deux ans plus tard, son fils Brian a quitté son poste dans une firme de voyage et a rejoint l’entreprise, dont le parc comptait alors huit (8) véhicules.
M. Kurtz avait toujours été un grand amateur de maisons motorisées. Il connaissait Prevost et il était impressionné par le châssis des maisons motorisées de la marque. Comme le fabricant québécois répondait volontiers à toutes ses questions, il a fait l’achat d’un modèle de démonstration Prevost après en avoir fait l’essai pendant une semaine. C’est ainsi qu’il est devenu le premier exploitant dans la région de Lancaster à posséder un produit Prevost. La transaction a marqué le début du partenariat novateur qui unit les deux organisations depuis ce temps.
« À cette époque, personne près de notre marché n’exploitait d’autocars Prevost », affirme Brian. « Aujourd’hui, nous avons des clients précisément parce que nous fournissons des autocars Prevost. Lorsqu’ils font appel à nous, ils savent à quoi s’attendre. »
Elite Coach décrit son marché comme une combinaison de transport scolaire, de transport nolisé universitaire, de transport militaire, de sorties d’affaires et de visites guidées traditionnelles – rien qui ne sorte de l’ordinaire, nous assurent les propriétaires.
Aujourd’hui, Paul s’est retiré des activités quotidiennes, tandis que Brian assume la présidence et David la vice-présidence. Dans leurs rôles respectifs, Brian assure la répartition, l’embauche des chauffeurs et les ventes. Pour sa part, David s’occupe de tout ce qui a trait à la gestion du parc et aux activités concernant l’entretien et les pièces, grâce à son expérience en maintenance générale.
Les autocars représentaient un terrain inconnu pour messieurs Kurtz et Dickson, mais leurs compétences en affaires leur ont permis de bien réévaluer leur parc, en passant du nombre de véhicules et de leur valeur à des indicateurs plus probants qui mesurent la valeur financière de l’entreprise.
« Bien que Brian et moi ayons commencé comme des novices, nous savions comment diriger une entreprise dans les règles de l’art », explique M. Dickson. « Nous avons pu adapter ce que nous savions à ce domaine, où le besoin était criant. »
Leur plan de match visait à tirer le plus possible de leurs investissements en capital en exploitant leurs autocars tant et aussi longtemps qu’ils étaient en bon état de fonctionnement, ce qui a infusé la vision réaliste du protocole d’entretien de l’entreprise. La pratique courante du secteur était de faire la rotation des autocars tous les cinq à sept ans.
Considérant le prix en hausse des autocars neufs, les propriétaires ont vu la réfection comme étant la solution la plus raisonnable. En ce sens, Elite Coach avait une dizaine d’années d’avance sur la vague de réfections qui ont suivi la récession de 2008 et le resserrement des exigences de recirculation des gaz d’échappement.
« Le modèle d’affaires traditionnel, qui privilégie la rotation d’autocars vieillissants pour des neufs, ne nous convient pas du tout », continue Brian Kurtz. « Les coûts en capital nous laissent tout simplement perplexes. Peu importe l’âge des autocars, du point de vue financier, il vaut mieux garder nos autocars vieillissants et les remettre complètement à neuf. »
M. Dickson constate que plus de la moitié des autocars du parc actuel D’Elite Coach ont sept ans tout au plus.
« Nous avons pu soutenir la croissance de l’entreprise parce que nous entretenons nos équipements vieillissants », ajoute-t-il. « Assurer la plus grande uniformité possible au sein de notre parc a toujours été un élément clé de notre marque. »
Au cours de ses 22 années, Elite Coach a fait l’acquisition de 32 autocars Prevost et en a remis 20 à neuf, y compris de nouvelles faces avant et arrière, des pare-chocs arrière et des pare-brise, des enduits de protection du soubassement et de nouveaux intérieurs.
M. Dickson explique que Prevost n’a jamais hésité à travailler de façon proactive avec Elite Coach sur son programme d’entretien, y compris la remise au goût du jour de ses six plus anciens autocars, au coût de plus de 300 000 $.
« Dès le départ, Prevost a compris notre modèle d’affaires dans ses moindres détails », souligne M. Kurtz. « Ils n’ont exprimé aucune réserve face à notre méthode unique. Ce protocole pourrait ne jamais avoir si bien fonctionné sans leur aide et leurs conseils. »
Elite Coach ne lésine pas sur les dépenses et investit généralement entre 40 000 $ et 60 000 $ par autocar. Il y a plusieurs années, un moteur problématique à bord d’un H3-41 2008 de Prevost a occasionné une série de pannes récurrentes en service après le resserrement des exigences de l’EPA en matière d’émissions.
Face à ce qu’il appelle le pire cauchemar d’un ingénieur, M. Dickson a choisi de remplacer le moteur avec un moteur D13 de Volvo et n’a pas hésité à demander l’aide de Prevost.
« L’équipe des pièces, les ingénieurs et les techniciens d’entretien de Prevost ont creusé la question afin de résoudre le problème ensemble », se rappelle M. Dickson. « À un moment donné, Prevost avait besoin d’une pièce désuète pour les supports d’alternateur et a pris la peine d’appeler le fournisseur pour lui demander d’en couler un nouveau, seulement pour l’installation de ce moteur. »
Bien que le processus ait été coûteux, il dit que cette solution a résolu une foule d’enjeux sans lien avec l’entretien préventif normal.
« C’est simplement comme cela que nous fonctionnons », affirme-t-il. « Par exemple, nous savions que nous allions vendre plusieurs de nos modèles 1998 en fin d’année ; nous avons quand même entièrement refait l’intérieur pour une troisième fois, avec de nouvelles ceintures et un nouveau rembourrage et recouvrement des sièges. »
L’entreprise assure qu’elle ne remettra pas la réfection d’un autocar avant de le vendre ou de l’échanger. La politique de l’entreprise exige de faire ce qui se doit tant que le véhicule est en service. Le raisonnement est simple : chaque autocar doit respecter les normes de performance de l’entreprise. De plus, les exploitants qui prennent possession d’autocars provenant d’Elite Coach sont très conscients de leur valeur ajoutée et ils sont sensibles aux efforts que déploie l’entreprise.
« Maintenant, rien de moins ne suffit », assure Brian. « Plus notre parc est uniforme, mieux chaque véhicule roule et plus il dure, particulièrement nos autocars beaucoup plus anciens. Cela améliore notre service à la clientèle, renforce notre marque et permet à notre entreprise de poursuivre sa croissance. »
Elite Coach profite de la basse saison pour envoyer ses autocars à l’atelier pour y faire les réparations et réfections qui s’imposent avant que les affaires reprennent.
Le processus commence par le plancher, les marches et les mains courantes de l’entrée du véhicule – la première zone que voient les clients qui montent à bord – et progresse vers l’arrière du véhicule, en rééquipant et en actualisant les technologies, dont l’éclairage DEL et xénon du véhicule en entier.
« Puisque nous voyageons tant dans le nord-est du pays, la corrosion est de loin notre plus grand défi », explique M. Dickson. « Plus nous réussissons à minimiser la corrosion du soubassement, plus nous pouvons garder nos autocars longtemps. »
Les mécaniciens et les techniciens d’Elite Coach suivent des formations en usine de Prevost sur une base régulière et n’hésitent pas à appeler pour obtenir de l’aide pour intervenir pour la première fois sur les systèmes et les composants plus avancés, particulièrement lorsqu’il s’agit d’un produit Prevost de moins de cinq ans.
L’entreprise est présentement en pourparlers afin de procéder à l’installation du système exclusif de ventilateurs électriques de Prevost sur les plus anciens autocars de l’entreprise. Pendant ce temps, une autre question presse :
« Des clients potentiels nous appellent pour nous demander spécifiquement si nos autocars sont dotés de porte-gobelets », raconte Josie Freeman, directrice du marketing D’Elite Coach. « Peu importe l’année-modèle ; tant que chaque passager a un endroit où poser sa tasse, tout va bien. »
Au sein d’Elite Coach
Plusieurs employés d’Elite Coach comptent de nombreuses années de service et sont prisés pour leur contribution au fil du temps.
Les valeurs bien pensées et affichées de l’entreprise – caractère, service, excellence et travail d’équipe – encouragent les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes et guident la mission de l’entreprise. Les rappels encadrés sur les bureaux et les décalques appliqués sur les autocars gardent ces principes bien en vue.
Caractère – Valoriser chaque personne ; faire preuve de dignité et de respect. Assumer ses responsabilités et en être imputable.
Service – Donner le meilleur de soi, de son temps et de son talent ; œuvrer à l’obtention de solutions mutuellement avantageuses.
Excellence – Démontrer la qualité dans chaque aspect de son travail ; fixer des objectifs et des normes de performance élevés.
Travail d’équipe – Se mobiliser ensemble pour résoudre les problèmes et trouver des solutions ; respecter l’opinion de l’autre.
Selon Elite Coach, ces principes reflètent une façon d’être qui va au-delà de la satisfaction des besoins des clients, du fonctionnement sécuritaire et de la réalisation de profits. Messieurs Kurtz et Dickson croient également que ces valeurs y sont pour beaucoup dans leur partenariat durable avec Prevost.
« Prevost a toujours été axé sur le long terme », conclut M. Dickson. « Une fois que l’entreprise a fait un choix, elle s’assure de bien faire les choses. Nous partageons cette culture et nous traitons notre entreprise de la même façon. Comme nous savons que Prevost est là pour nous, nous pouvons nous concentrer sur nos activités. »